Les employés des start-up devraient-ils fixer eux-mêmes leur salaire ?

Tout d'abord, s'agit-il réellement d'une idée nouvelle ? Comme souvent dans le domaine du « Nouveau Travail », c'est simplement du réchauffé. L'idée que des individus d'un même métier ou secteur d'activité puissent s'associer pour négocier et fixer conjointement les prix des salaires, des biens et des services existe depuis le Moyen Âge, initialement au sein des corporations, qui ont jeté les bases conceptuelles de l'idée de coopérative. Avec l'industrialisation, les premières coopératives modernes ont vu le jour au milieu du XIXe siècle en Grande-Bretagne, puis dans les pays germanophones. Dans ces structures, les salariés sont à la fois copropriétaires de l'entreprise et peuvent exercer leurs droits de vote aux décisions de l'entreprise proportionnellement à leurs parts sociales ; ils peuvent ainsi voter sur les prix, les salaires, les budgets et les objectifs de l'entreprise.

Ceci nous amène au premier problème. Dans très peu de start-ups, tous les employés sont actionnaires à parts égales. Les négociations salariales et budgétaires se déroulent donc toujours dans un contexte de déséquilibre de pouvoir entre les propriétaires et les employés dépendants. Les propriétaires peuvent s'emparer du pouvoir de décision à tout moment, et l'ensemble du processus ne serait alors qu'une illusion de participation.

De plus, on constate des lacunes d'information évidentes parmi les employés. Tous ne sont pas en mesure ou disposés à élaborer des plans budgétaires, à mener des études de marché approfondies ou à comprendre en détail les enjeux au sein de l'entreprise. Par ailleurs, des niveaux de connaissance différents quant au pouvoir de négociation ou au « pouvoir de marché » des parties prenantes peuvent engendrer des résultats moins équitables.

De plus, de nombreux facteurs subjectifs peuvent influencer négativement l'équité des salaires auto-déclarés. L'importance perçue d'une personne peut avoir un impact significatif sur sa rémunération. Les négociateurs habiles ou dynamiques obtiennent de meilleurs résultats que les personnalités plus réservées. Les hiérarchies ou alliances informelles peuvent influencer le processus inconsciemment. Dans le pire des cas, les risques de discrimination s'en trouvent même renforcés.

Même si les problèmes potentiels d'interaction sociale et organisationnelle liés à ce processus peuvent être éliminés ou atténués, l'approche de participation totale soulève d'importants défis structurels. Un principe fondamental pour parvenir à l'équité salariale est la maxime « à travail égal, salaire égal ». Au sein d'une population homogène et gérable, l'intuition ou la perception au quotidien peuvent suffire à rémunérer des emplois comparables. Dans la phase initiale de vie d'une start-up, l'équipe est souvent composée de profils similaires, qui peuvent néanmoins être rendus comparables par des critères non analytiques, si nécessaire.

À mesure que l'entreprise se développe, que les rôles se différencient et que l'organisation s'étend à de nouveaux départements ou disciplines, des problèmes surgissent. Pour une répartition équitable des salaires, il est donc nécessaire d'évaluer les emplois de manière analytique afin de rendre comparables les postes appartenant à différentes familles fonctionnelles et présentant des tâches et des responsabilités distinctes. Ce faisant, les profils de poste sont précisés et toutes les parties prenantes partagent une compréhension claire et commune des liens entre les valeurs des emplois au sein de l'entreprise.

Ce projet requiert une expertise professionnelle que l'on ne trouve généralement pas au sein des effectifs et constitue donc, à juste titre, une véritable mission des RH. Cela ne signifie pas pour autant que le processus doive être mené sans la participation du personnel ni que les résultats ne soient jamais communiqués ; toutefois, cette transparence doit être expliquée et accompagnée par des professionnels.

Une évaluation analytique des emplois, s'appuyant sur un cadre de référence commun, résout également le problème de la validité des indicateurs externes utilisés. De nombreux portails en ligne accessibles à tous se basent sur quelques critères seulement, tels que l'intitulé du poste, les qualifications et l'expérience professionnelle, voire le secteur d'activité, pour proposer une comparaison des salaires. La qualité et la validité des données disponibles ne sont pas toujours garanties, car elles ne reposent pas sur des rapports de données validés par les entreprises ; ce sont plutôt les informations fournies par les particuliers qui constituent la principale source. La validité des données et la transparence de la méthodologie sont souvent sujettes à caution.

Si les emplois sont évalués selon un système standard éprouvé, il est possible de combiner les résultats de cette évaluation avec des données de marché validées provenant de fournisseurs reconnus, et ainsi obtenir une image plus réaliste de la valeur marchande d'un emploi. Idéalement, on utilise un rapport comparatif avec des entreprises similaires, qui fournit les données pertinentes pour l'entreprise, ventilées par secteur d'activité, chiffre d'affaires et taille.

Enfin, une architecture des emplois issue de l'évaluation analytique offre la possibilité d'analyser la répartition réelle des salaires et la répartition des sexes selon les niveaux hiérarchiques, ainsi que d'identifier et de traiter les risques de discrimination.

Ainsi, impliquer les employés dans la détermination des salaires s'avère un projet complexe et risqué. Ce processus, à lui seul, ne garantit pas l'équité salariale. Les personnes participant aux négociations doivent être pleinement informées des budgets, de la comparabilité des profils de poste, des enjeux d'égalité salariale, ainsi que des possibilités et des limites des données du marché externe.

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