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Définir une échelle salariale ne représente que la moitié du travail. Une fois les salaires minimum et maximum fixés pour un grade, les organisations doivent encore se poser la question plus complexe : qui progresse au sein de cette échelle, à quel rythme et pourquoi ?
Deux personnes occupant le même poste peuvent se retrouver avec des années d'écart salarial sans raison apparente : parfois la performance, parfois l'ancienneté, parfois simplement une négociation plus serrée. C'est alors que les grilles salariales cessent de garantir l'équité et masquent les incohérences.
Les critères de progression ne sont pas un ajout optionnel à une structure de rémunération – ils sont ce qui fait fonctionner cette structure. Une échelle salariale définit les limites. Les critères de progression définissent les règles pour évoluer au sein de ces limites.
La plupart des organisations combinent plusieurs facteurs pour déterminer la progression salariale de leurs employés. Aucun de ces facteurs ne fonctionne correctement isolément : ils doivent être pondérés, hiérarchisés, mesurés par rapport à un critère concret et explicités.
Le principal facteur de progression. Il récompense les résultats, les comportements ou le développement des compétences démontrés sur une période donnée. Les critères d'évaluation comprennent généralement les évaluations de performance, l'atteinte des objectifs convenus et les retours du responsable ou les évaluations à 360 degrés liés au poste.
La progression basée sur la performance est un outil puissant, mais crédible uniquement si trois conditions sont réunies : l’application uniforme des évaluations au sein des équipes grâce à un étalonnage ; le lien entre une évaluation et une rémunération donnée est prédéfini et non négocié au cas par cas ; et les évaluations ne sont pas systématiquement surévaluées. Sans étalonnage, l’expression « dépasse les attentes » peut avoir des significations très différentes selon les services, et la progression salariale risque de refléter la générosité du manager plutôt que la contribution réelle.
Un choix de conception courant consiste à exiger des performances soutenues – par exemple deux excellentes notes consécutives – avant de débloquer une augmentation de niveau, plutôt que de réagir à une seule bonne année.
Le temps passé dans le poste actuel, généralement exprimé en intervalles définis, constitue un système de progression simple, transparent et peu contraignant administrativement, parfaitement adapté aux emplois où les compétences se développent de façon prévisible avec l'expérience : métiers spécialisés, fonctions opérationnelles et de production, ou postes en début de carrière où la courbe d'apprentissage est le principal facteur de valeur.
L'ancienneté est plus efficace lorsqu'elle est limitée dans le temps plutôt que sans limite de durée. Des augmentations d'échelon garanties sont prévues durant les deux premières années d'exercice, après quoi les progressions ultérieures reposent sur un autre critère. Sans limite, l'ancienneté, à elle seule, entraîne une hausse des salaires indépendamment de la contribution et devient difficilement justifiable une fois que les compétences des employés atteignent un plateau.
Le temps passé au sein de l'organisation, indépendamment du poste ou du niveau hiérarchique, est parfois utilisé pour reconnaître la loyauté, la connaissance de l'entreprise ou le risque de départ des employés de longue date. Ce critère est rarement suffisant pour une progression de carrière : il peut entraîner une hausse des salaires sans tenir compte de la valeur ajoutée, réduire les écarts de performance entre les employés performants et moyens, et créer des tensions lorsque de nouveaux employés très performants gagnent moins que des collègues plus anciens mais moins productifs.
Lorsque l'ancienneté dans l'entreprise est prise en compte, elle a tendance à mieux fonctionner comme facteur secondaire et plafonné plutôt que comme principal moteur de progression.
La progression est liée à une croissance démontrée par rapport à un référentiel de compétences défini : certifications techniques, maîtrise des langues, formation croisée ou avancement par niveaux de compétences prédéfinis. Ce système est courant dans les parcours professionnels techniques, d’ingénierie et professionnels, ainsi que dans les systèmes de rémunération au mérite où la valeur ajoutée pour l’organisation est déterminée par les compétences.
Ce critère exige un investissement initial pour être mis en œuvre correctement. Les compétences doivent être définies, évaluables et validées avant de pouvoir être liées à la rémunération. Correctement appliqué, il s'agit de l'un des critères les plus justifiables, car la progression repose sur des preuves et non sur du jugement.
Certains rôles ou ensembles de compétences font face à une forte demande externe à laquelle une structure de niveaux standard n'a pas été conçue pour répondre. Les organisations peuvent appliquer des primes de marché ou accélérer la progression de carrière pour ces groupes afin de rester compétitives ; ces pratiques restent distinctes des règles générales de performance ou d'ancienneté afin que l'exception ne devienne pas la norme.
Étant donné que la rareté est limitée dans le temps, ce critère devrait être réexaminé selon un cycle fixe en fonction des données de marché actualisées plutôt que d'être considéré comme une amélioration permanente.
L'évolution de carrière est liée à une prise en charge plus large, à des responsabilités accrues ou à une complexité plus importante. Elle constitue souvent le lien entre la progression salariale au sein d'un même grade et la promotion au grade supérieur ; cette évolution doit être évaluée selon les mêmes critères d'évaluation des emplois que ceux utilisés pour établir la structure des grades, et non selon des perceptions informelles de l'aptitude.
Moins un facteur d'avancement à part entière qu'un outil de correction, ce critère vise à aligner la position d'un employé sur celle de ses pairs ayant des niveaux de performance et d'ancienneté similaires. Utilisé avec parcimonie et transparence, il permet de prévenir l'accumulation d'écarts de rémunération inexpliqués au fil du temps, notamment les écarts liés au genre et à d'autres facteurs démographiques.
Critère
Le mieux adapté à
Risque principal en cas d'utilisation seule
Il ne suffit pas de décider que la performance ou l'ancienneté comptent. Il est nécessaire d'établir explicitement le lien entre ces critères et la grille salariale elle-même : quelle zone de la fourchette chaque critère débloque et sous quelles conditions.
Sans cela, deux types de défaillance se répètent :
Progression sans logique de plafond. Les employés continuent de bénéficier d'augmentations salariales en raison de leur fiabilité ou de leurs bonnes performances annuelles, sans qu'il existe de seuil précis à partir duquel une nouvelle augmentation justifierait une autre approche. Les échelles salariales se resserrent au sommet de la hiérarchie et la rémunération augmente sans tenir compte de la valeur du travail.
Progression sans logique d'étage. Les nouveaux employés ou ceux en développement restent indéfiniment au bas de l'échelle salariale, faute de critères de promotion, même lorsqu'ils affichent des performances nettement supérieures au niveau requis. Cette situation engendre un fort taux de roulement parmi les personnes que les entreprises souhaitent le plus fidéliser.
La solution consiste à segmenter la bande et à associer des règles explicites à chaque zone :
Tiers inférieur – rémunération d'entrée et de développement. L'avancement dépend principalement de l'ancienneté et de la montée en compétences, reflétant le temps nécessaire pour atteindre la pleine maîtrise du poste.
Tiers médian – la zone de performance. La progression dépend d'une contribution soutenue et démontrée, en adéquation avec les attentes liées au poste.
Le tiers supérieur est réservé aux employés les plus performants, possédant des compétences essentielles ou approchant d'une promotion. L'avancement à ce niveau nécessite des preuves, et non la simple absence de plaintes.
Cette segmentation permet de prévoir le rythme de progression, de préciser les preuves requises à chaque étape et de fournir aux responsables une réponse défendable lorsqu'un employé demande pourquoi il n'a pas progressé davantage.
La plupart des systèmes réels combinent des critères plutôt que d'en choisir un seul. C'est raisonnable, mais seulement si cette combinaison est délibérée et documentée. Un modèle courant et efficace :
L'ancienneté détermine le rythme de progression dans les échelons inférieurs, en tenant compte de la période d'adaptation nécessaire à chaque poste.
À partir du milieu de la grille salariale, la performance devient le principal facteur déterminant, remplaçant l'ancienneté comme justification par défaut pour les augmentations de salaire.
Vente au détail
Ce que les organisations doivent éviter, c'est d'appliquer tous les critères simultanément et de manière informelle, permettant ainsi à un responsable de justifier presque n'importe quelle augmentation en invoquant le facteur qui l'arrange. C'est le moyen le plus rapide de nuire à l'équité salariale et à la confiance des employés.
Les règles de progression ne doivent pas être décidées au cas par cas, ni par responsable hiérarchique. Elles doivent s'appuyer sur une philosophie de rémunération unique, définie à l'échelle de l'organisation :
Quels sont les facteurs reconnus comme des moteurs légitimes de l'évolution des salaires ?
Comment ces facteurs sont pondérés les uns par rapport aux autres
À quel niveau de la tranche de rémunération chaque facteur s'applique-t-il ?
Comment les décisions relatives à l'évolution de carrière sont documentées et communiquées
C’est également ce qui rend la progression salariale justifiable face aux exigences croissantes de transparence des salaires. Lorsqu’un employé – ou un organisme de réglementation – demande pourquoi une personne a progressé plus rapidement qu’une autre au sein d’une même catégorie salariale, la « performance » ou l’« ancienneté » ne constituent pas une réponse suffisante à elles seules. L’organisation doit démontrer que le critère a été défini au préalable, appliqué de manière cohérente et lié à un poste précis au sein de la catégorie salariale.
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