Je vous remercie! Votre demande a été reçue!
Oups! Une erreur s'est produite lors de l'envoi du formulaire.
Les compétences et les aptitudes ne créent une réelle valeur que lorsqu'elles s'appuient sur une structure de poste claire : une vision partagée des rôles, des niveaux et des parcours professionnels. C'est pourquoi. gradar Elle considère l'architecture des emplois, l'évaluation des emplois, les compétences et les aptitudes comme un système intégré, garantissant ainsi la cohérence, l'équité et l'évolutivité des décisions relatives aux talents.
L'architecture des emplois définit le paysage des rôles : familles d'emplois, niveaux et profils de poste. Une fois cette structure en place, les compétences peuvent être appliquées de manière cohérente dans toute l'organisation.
Qu’est-ce qui change lorsque les compétences et les aptitudes sont liées à des rôles ?
Clarté des rôles : Les compétences et les aptitudes deviennent partie intégrante du profil de poste, et non une vague liste de souhaits.
Rôles comparables + mobilité flexible : L'évaluation et l'architecture des emplois établissent une hiérarchie des tâches, attribuant une valeur et un niveau équivalents aux différentes fonctions. Les compétences apportent ensuite un avantage supplémentaire : elles facilitent la transférabilité des aptitudes et permettent la mobilité entre les familles de métiers (même lorsque l'acquisition de connaissances spécifiques au domaine reste à faire).
Progression en fonction des exigences du poste : Les parcours professionnels deviennent concrets car chaque fiche de poste précise les résultats attendus, le périmètre d'intervention et les compétences requises. Les niveaux hiérarchiques offrent une structure, mais l'accompagnement au développement professionnel est fonction des exigences spécifiques du poste.
La pile en une phrase :
L'évaluation des emplois définit la valeur interne du travail → l'architecture des emplois la transforme en une structure utilisable → les compétences et les aptitudes décrivent ce à quoi ressemble une « bonne » performance au sein de chaque rôle et niveau.
De nombreuses organisations utilisent ces termes indifféremment. Les distinguer permet de concevoir des processus RH plus clairs :
Compétences Décrire comment le travail est effectué (comportements observables, compétences professionnelles, comportements de leadership).
communication décrire ce qu'une personne peut faire (capacités spécifiques, souvent transmissibles par l'enseignement - compétences techniques, numériques, fonctionnelles ou liées au domaine).
En pratique, la plupart des entreprises utilisent une combinaison de perspectives d'entrée (compétences/connaissances), de processus (comportements) et de sortie (résultats) lorsqu'elles appliquent les concepts de compétences dans les systèmes RH.
L'essentiel est le suivant : les deux ne deviennent évolutifs que lorsqu'ils sont associés à des rôles et des niveaux dans l'architecture des emplois.
Lorsque l'architecture des emplois, l'évaluation des emplois, les compétences et les aptitudes sont alignées, la gestion des talents devient beaucoup plus objective et concrète :
Planification des effectifs : Identifier les lacunes en matière de compétences par famille/niveau d'emploi, et non pas seulement à partir d'anecdotes d'équipe.
Développement et apprentissage : Cibler l'apprentissage sur les compétences requises pour le poste/niveau suivant.
Succession et hauts potentiels : Évitez de confondre « employé très performant » avec « employé à fort potentiel » en définissant clairement les exigences du rôle futur et en procédant à une évaluation par rapport à celles-ci.
Mobilité et parcours professionnels : Permettre des transitions transparentes entre les fonctions grâce à l'utilisation de définitions de niveaux partagées et de profils de rôles comparables.
Performance et contribution : favoriser des échanges plus cohérents sur la performance en clarifiant les attentes (résultats du rôle + comportements/compétences requis).
Simulation de la rémunération et des coûts : Utilisez l'évaluation des emplois et l'architecture des emplois (grades/bandes) pour construire des structures de rémunération internes cohérentes et les relier aux références du marché - afin de pouvoir modéliser les impacts des coûts de main-d'œuvre (par exemple, scénarios de croissance, réorganisations, primes pour les compétences recherchées) et élaborer des plans stratégiques en matière de personnel basés à la fois sur les besoins en compétences et les réalités budgétaires.
En d'autres termes : l'architecture des emplois fournit la structure, l'évaluation des emplois fournit la logique de valeur interne et les compétences/aptitudes fournissent le langage des capacités ; ensemble, elles forment l'épine dorsale de la gestion moderne des talents.
Nous collaborons avec un ensemble de partenaires stratégiques pour relier l'architecture des emplois aux écosystèmes de compétences et de savoir-faire :
Comment gradar relie l'évaluation des emplois aux compétences TMA :
In gradarLa gestion des compétences repose sur les mêmes fondements que l'architecture et l'évaluation des emplois. Dans le cadre du processus de classification des emplois, gradar traduit les résultats de l'évaluation des emplois en un profil de compétences spécifique au rôle en utilisant la bibliothèque de compétences mondiale de TMA - faisant généralement correspondre jusqu'à sept compétences en fonction du parcours professionnel, du niveau hiérarchique et de la famille d'emplois mondiale.
Cela établit un lien cohérent entre la logique interne de valorisation du travail (évaluation des emplois), le contexte du rôle (famille/niveau/parcours professionnel) et les attentes comportementales retranscrites dans les profils de compétences. Il en résulte un cadre pratique pour la gestion des talents, notamment le développement, l'évolution de carrière et la planification de la relève. Ce cadre s'appuie sur des rapports de compétences filtrables et exportables (y compris des documents Word modifiables) et offre la possibilité de personnaliser ou de remplacer intégralement le modèle de compétences sous-jacent, selon les besoins.
Comment Learned.io utilise gradarArchitecture des emplois et profils de poste de l'entreprise :
Learned.io peut s'appuyer directement sur gradarL'architecture des emplois de l'entreprise, incluant les familles de métiers, les niveaux, les compétences et les exigences spécifiques à chaque rôle, permet de rendre ses processus de gestion des talents plus cohérents et pertinents. Plutôt que de s'appuyer sur des listes de compétences génériques, Learned.io peut ancrer les parcours de développement, les recommandations de formation et les entretiens de carrière sur les besoins réels de chaque poste. Il en résulte une adéquation renforcée entre la structure des emplois et les décisions RH quotidiennes, offrant aux managers et aux employés un cadre de référence structuré et partagé pour leur développement et leur progression.
Comment Cobrainer et gradar travailler ensemble:
Cobrainer peut s'appuyer sur gradarL'architecture des emplois de [Nom de l'entreprise], comprenant les familles d'emplois, les niveaux et les exigences spécifiques aux rôles, permet d'ajouter une couche dynamique d'intelligence des compétences à une base de rôles stable et structurée. gradarEn prenant l'architecture de Cobrainer comme point de référence, ce dernier peut faire correspondre plus précisément les données de compétences aux rôles et niveaux comparables, améliorer la mobilité interne et la recherche de talents, et soutenir la montée en compétences ciblée, plutôt que de travailler à partir de définitions qui varient d'une équipe à l'autre.
La relation peut également s'exercer dans l'autre sens. Si une organisation utilise déjà la taxonomie des rôles ou l'architecture des emplois de Cobrainer comme point de départ, gradar peut utiliser cette structure comme base pour l'évaluation des emplois, l'évaluation des rôles en fonction de la valeur du travail interne, le calibrage des niveaux et l'établissement d'une structure de rémunération cohérente et défendable en plus du cadre existant.
Comment SAP SuccessFactors relie les classifications d'emplois, les profils de poste et les compétences :
Dans SAP SuccessFactors, les organisations séparent souvent un couche structurelle d'un couche de profil et de compétences:
classifications d'emplois (souvent les familles d'emplois, les codes d'emploi et les niveaux/grades d'emploi) fournissent un cadre structurel cohérent pour soutenir gestion des positions et gestion de la rémunération, et pour permettre comparabilité à travers les rôles.
Profils de poste décrire les exigences spécifiques au rôle en pratique. Ceci est opérationnalisé par Créateur de profils de poste, où les organisations créent et tiennent à jour des profils de poste (objectif du rôle, responsabilités et compétences associées) et les relient à la structure de classification/niveau des emplois sous-jacente.
De nombreuses organisations ajoutent ensuite une couche de compétences plus dynamique (par exemple, via Centre d'intelligence des talents) d’utiliser les compétences de manière cohérente dans l’apprentissage, la mobilité interne et la recherche de talents, tout en veillant à ce que les compétences restent ancrées dans les profils et les classifications de poste.
Avec gradar, vous pouvez utiliser l'architecture des tâches comme point de référence cohérent pour :
définir les profils de rôle par famille et par niveau,
relier les compétences et les aptitudes à ces profils,
et utiliser la même structure comme base pour les processus de gestion des talents (développement, mobilité, succession) sans perdre le lien avec l’évaluation des emplois et l’équité interne.
Les compétences sont plus efficaces lorsqu'elles s'appuient sur une structure de rôles partagée. L'architecture des emplois définit les familles de métiers, les niveaux et les profils de rôles, permettant ainsi une application cohérente des compétences au sein des équipes, des sites et des fonctions.
L'évaluation des emplois établit la valeur interne du travail (par exemple, ce qui est comparable et pourquoi). L'architecture des emplois concrétise cette logique en une structure de rôles et de niveaux utilisable au quotidien par les processus RH.
Les compétences décrivent la manière dont le travail est effectué : comportements observables et capacités professionnelles (y compris les comportements de leadership). Les aptitudes décrivent ce qu’une personne peut faire : capacités spécifiques, souvent transmissibles, telles que les compétences techniques, numériques, fonctionnelles ou liées au domaine.
Les compétences facilitent la transférabilité des aptitudes et permettent d'identifier des évolutions de carrière au-delà des parcours traditionnels. Une structure de poste claire permet d'affecter les candidats aux rôles en fonction de leurs compétences pertinentes, tout en garantissant la transparence quant aux domaines d'expertise ou d'expérience à développer.
Les niveaux hiérarchiques offrent une structure, une comparabilité et une orientation au sein de l'organisation. Les compétences et les aptitudes apportent une clarté pratique aux rôles en décrivant les attentes et en facilitant les décisions relatives au développement et à la préparation. La détermination du travail de valeur égale est également une exigence clé de la directive européenne sur la transparence des rémunérations.
Veillez à ce que les compétences soient axées sur le rôle et liées aux résultats. Un bon profil de poste rend les attentes observables et pertinentes, en se concentrant sur ce qui distingue réellement une performance efficace dans ce rôle, plutôt que de lister tout ce qui semble souhaitable.
Des profils de poste et des exigences harmonisés permettent d'identifier les lacunes en compétences par famille de métiers et par niveau hiérarchique, au lieu de se fier à des observations ponctuelles d'équipes individuelles. La planification s'en trouve ainsi plus cohérente et les décisions de recrutement, de développement ou de restructuration peuvent être priorisées.
Elle permet un développement ciblé en reliant l'apprentissage aux compétences requises pour un poste spécifique (ou un ensemble de postes connexes). Cela clarifie les parcours d'apprentissage et renforce l'adéquation entre les efforts de développement et les besoins de l'entreprise.
Des exigences claires concernant le rôle futur réduisent l'ambiguïté et les biais dans les évaluations. Vous pouvez ainsi évaluer l'aptitude au regard des attentes définies pour le rôle et mieux distinguer les « employés performants » des « employés à fort potentiel ».
L'évaluation et l'architecture des emplois favorisent la cohérence des grades et des échelles salariales ainsi que l'équité interne. Cette structure peut ensuite être liée aux échelles de rémunération et aux normes du marché et utilisée pour la simulation des coûts, tandis que les compétences et les aptitudes fournissent un contexte supplémentaire pour le développement et la planification des capacités.
Oui, à condition qu'elles soient ancrées dans les profils de poste. Les entretiens d'évaluation des performances sont plus cohérents lorsque les attentes associent les résultats attendus (ce qui doit être réalisé) aux comportements et aux compétences (la manière dont le travail est effectué).
De nombreux logiciels de gestion des ressources humaines séparent une couche structurelle (familles d'emplois/grades/niveaux) des profils de poste et d'une couche de compétences. Une architecture des emplois bien définie permet d'ancrer les compétences aux rôles et aux niveaux, garantissant ainsi leur comparabilité et leur utilisation dans les processus de gestion des talents.
Pas nécessairement. De nombreuses organisations utilisent un ensemble restreint de compétences à l'échelle de l'entreprise, auxquelles s'ajoutent des compétences et des aptitudes spécifiques à chaque famille de rôles, alignées sur des niveaux et des profils de rôles cohérents à des fins de comparabilité.
Il existe deux méthodes éprouvées pour commencer ; choisissez celle qui correspond le mieux à votre niveau de maturité et à la qualité de vos données actuelles.
Évaluation exploratoire en premier lieu : Évaluez les emplois que vous avez déjà, regroupez-les en familles/niveaux d'emplois en fonction de la valeur du travail, puis établissez des profils de poste avec le contenu, les compétences et les aptitudes à partir des résultats.
Architecture des tâches d'abord : Définir en amont les familles d'emplois, les niveaux et les profils de poste, puis valider et calibrer la structure en déterminant le travail de valeur égale par le biais de l'évaluation des emplois.
Dans les deux cas, l'essentiel est de commencer par un périmètre prioritaire (par exemple, quelques familles de métiers) et d'utiliser le résultat dans un ou deux processus (tels que la formation et le développement ou la mobilité interne) pour tester et affiner.
C'est possible, mais considérez-le comme un point de départ, et non comme un objectif final. Les référentiels de compétences sont plus efficaces lorsqu'ils sont ancrés dans les profils et les niveaux de rôle (et alignés sur la logique de la valeur du travail) ; autrement, les définitions et la gouvernance ont tendance à se fragmenter entre les équipes.
gradar vous aide à construire et à maintenir l'architecture des emplois et les profils de poste, à conserver le lien avec l'évaluation des emplois et l'équité interne, et à utiliser la même structure comme point de référence cohérent pour les compétences, les aptitudes et les processus de gestion des talents.
Intitulés de poste, familles de métiers, parcours professionnels et profils de compétences : les éléments constitutifs d’une architecture de poste claire
Définir les niveaux scolaires, les parcours professionnels et les familles d'emplois pour une organisation juste et transparente.
